CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM EM EMPRESAS UTILIZANDO
SOFTWARE COM ESTÉTICA LOGO: A FORMAÇÃO DO FACILITADOR

Klaus Schlünzen Junior
e-mail:klaus@densis.fee.unicamp.br

Fax: (019) - 7887350


O novo paradigma de produção, conhecido como produção enxuta, exige um novo perfil de profissional, onde características intelectuais, através da capacidade de resolver problemas, da criatividade, da participação efetiva, coletiva, responsável e colaborativa são exigidas. Neste contexto, as empresas estão a procura de meios para formar o profissional com este perfil, uma vez que as instituições de ensino não estão conseguindo. Este trabalho apresenta uma experiência de formação de um facilitador para implantar uma proposta de utilização efetiva de softwares com estética Logo na formação de recursos humanos na indústria.
 


Introdução

A indústria mundial passou neste século por uma série de transformações envolvendo todo o seu processo de produção e de administração.

Por volta de 1915, passou-se de um sistema artesanal de manufatura a um sistema de produção em massa ou também denominado sistema Ford, em homenagem ao seu proponente, Henry Ford. Este sistema vinha a solucionar uma série de problemas da produção artesanal, entre eles: custos altos, volume de produção baixíssimos, problemas de confiabilidade e durabilidade.

A indústria baseada em um sistema de produção em massa tomava forma no início do século e revolucionava a forma de produzir, apresentando como características: custos menores, variedade de modelos produzidos, durabilidade de projetos e materiais, maquinário preciso e dedicado, uma incrível organização da força de trabalho.

Ao contrário do que se pensa, o sistema de produção em massa não se caracteriza apenas pela linha de produção em contínuo movimento, mas também em decompor o processo de produção em um completo e intercambiável conjunto de partes que, quando montadas, formam o produto. Com isso, apresentava uma incrível divisão de trabalho sendo levada as últimas conseqüências, com intuito de reduzir esforço físico e mental do trabalhador. Assim, o montador de uma linha de produção em massa tinha apenas uma tarefa, por exemplo, ajustar um ou dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada carro. Não era sua função ajustar ferramentas, reparar equipamentos, solicitar peças, inspecionar a qualidade ou mesmo entender do que realmente estava fazendo e o que isto significava para o processo industrial. Muito pelo contrário, mantinha a sua cabeça baixa, criando-se o conceito de trabalhador não habilitado, que não necessita entender do processo de produção (Womack, 1990).

Com tal concepção de trabalho, um operário precisava de poucos minutos de treinamento, uma vez que a tarefa a ser realizada era muito simples e não havia compromisso algum em detectar e passar informações sobre as condições operacionais, quer com relação ao ferramental utilizado, quer com o processo de produção.

Certamente alguém precisava pensar neste ambiente e como encaixar cada uma das peças da linha de montagem. Assim, esta tarefa passou a ser exercida por uma profissão recém-criada, a de engenheiro de produção ou engenheiro industrial. Além deste profissional, havia a necessidade de um outro para verificar a qualidade do que foi produzido. No entanto, um trabalho mal feito, com esta estrutura, só era descoberto no final da linha de montagem, onde um grupo de trabalhadores realizava os reparos.

Neste sistema, enquanto um engenheiro poderia seguir carreira na empresa, o trabalhador de chão de fábrica poderia chegar no máximo a supervisor, o que caracterizava ainda mais o ambiente nada motivador.

A partir da metade do século, desenvolveu-se uma nova forma de produção de bens, originalmente implantada na Toyota Motor Company, e que evidentemente está revolucionando novamente a indústria mundial. A base do Sistema de Produção da Toyota é a absoluta eliminação do desperdício (Ohno, 1978), por isso é conhecido como Produção Enxuta ou Lean Production.

Dentro de uma empresa enxuta, a origem de tudo compreende o entendimento e a aplicação de alguns elementos como: Kaizen (Imai, 1990), Just-in-Time (Womack, 1990, Imai, 1990), Controle Total de Qualidade CTQ (Womack, 1990,Imai, 1990) e Kanban (Moura, 1989). Todo este conjunto faz parte do novo conceito que se tem de administração e produção industrial e que é sucesso na Toyota Motor Company, e em muitas outras empresas. Não há dúvidas que as empresas que adotam alguns dos princípios e técnicas do sistema enxuto tem se tornado mais competitivas em relação às demais (Ruas, 1993).

Kaizen é uma das palavras mais comumente usadas no Japão e é um conceito importante da administração japonesa. Ela significa melhoramento contínuo, envolvendo todas as pessoas em uma empresa, desde a alta administração até os operários. O termo melhoramento nas indústrias ocidentais normalmente se referem a equipamentos e não a elementos humanos. No entanto, investir no Kaizen significa investir nas pessoas, exigindo muito esforço e compromissos contínuos. Kaizen é genérico e pode ser aplicado em todos os aspectos das atividades.

Em um contexto de empresa, Kaizen gera um pensamento orientado para os processos, já que estes devem ser melhorados para que se alcance os resultados almejados. Não são os produtos, mas os processos criadores dos produtos que trazem sucesso às empresas a longo prazo (Hammer, 1994). Dentro deste novo paradigma de produção, a capacitação e a avaliação, envolvendo habilidades interpessoais, capacidade de resolver problemas e o desempenho em Kaizen, são de extrema importância para o sucesso da produção enxuta (Wood, 1993).

Na indústria, o caminho mais fácil para o Kaizen é a prática do Controle Total de Qualidade (CTQ). A incorporação da qualidade nas pessoas significa ajudá-las a se tornarem cientes do Kaizen (Imai, 1990).

No Controle Total de Qualidade a preocupação básica é a qualidade das pessoas e não apenas a análise de estatística de dados. O pensamento orientado ao processo indica que se deve fazer verificações com os resultados e não somente através deles. Assim, grupos dentro da empresa se envolvem no controle da qualidade e um fortíssimo sistema de sugestões é implantado, obtendo-se inúmeras contribuições.

As atividades dos grupos de controle de qualidade que são implementados na empresa levam seus membros a estarem envolvidos constantemente com o processo de resolução de problemas e de tomada de decisões.

Just-in-Time e Kanban representam os melhoramentos advindos do Kaizen. O conceito de Just-in-Time significa que o número exato de unidades necessárias é levado a cada estágio sucessivo de produção, no momento apropriado (Imai, 1990).

Um dos instrumentos essenciais para a implantação do Just-in-Time é o sistema Kanban que é uma estratégia completa de produção com o objetivo de reduzir os custos totais e melhorar a qualidade dos produtos. Este sistema é baseado em três aspectos principais (Moura,1989):

Kaban é um sistema, não computadorizado, de controle de piso de fábrica que transmite informações da produção aos postos de trabalho interligados. Isto é feito através de recursos visuais (cartões ou etiquetas), reduzindo o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo uniforme e ininterrupto (Moura, 1989).

Desta idéia surgiu uma nova maneira de processar a produção. Do antigo sistema de "empurrar", que significa processar antes do pedido, ocorrendo uma antecipação a uma necessidade, criou-se um sistema onde a produção é "puxada", isto é, nada é processado até que seja feita uma solicitação ou pedido através de um Kanban.

Consegue-se com este sistema não apenas produtos com custos baixos mas também com impressionáveis índices de qualidade. A palavra Enxuto, traduzida do termo inglês "Lean", significa acabar com o desperdício de trabalho, energia, tempo, dinheiro e materiais em empresas (Mazzone, 1995), originando uma guerra contra perdas, um compromisso de fabricar produtos de qualidade perfeita e um nível sem precedentes de envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis de decisão.

Na Toyota, os dados sobre a produção de automóveis mostram que ela leva a metade do tempo para montá-los em comparação às empresas que não utilizam a produção enxuta. O número de defeitos é um terço inferior e o espaço de montagem por carro significativamente inferior. Além disso, o estoque de peças é ,em média, de duas horas, em contrapartida às duas semanas em empresas de produção em massa. As diferenças no desenvolvimento de produtos também são grandes: consome-se apenas a metade do tempo gasto no trabalho de engenharia e um terço no tempo de desenvolvimento.

Em uma entrevista, um dos presidentes da Toyota, disse:
 
 

"Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95% delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento contínuo no ar na Toyota" (Imai, 1990).
 
 

Assim, todo este sistema está baseado em dez características fundamentais (Mazzone, 1993):

- Estabilidade e comprometimento com o emprego;

- Poder de decisão distribuído;

- Achatamento da hierarquia;

- Ação Cooperativa (trabalho em equipe);

- Ferramentas flexíveis nas linhas de produção;

- Sistema orientado para o cliente;

- Garantias para o fornecedor;

- Fragilidade;

- Operários dinâmicos;

- Fim da economia de escala.

Os resultados obtidos com este sistema inegavelmente superam todos os alcançados com o sistema de produção em massa que atualmente se encontra em colapso, com operários desmotivados, linhas de produção inflexíveis, estrutura administrativa extremamente carregada e desarticulada, elevados custos de produção e desenvolvimento.

Entretanto, a implantação de um sistema enxuto em uma empresa requer uma série de transformações que não apenas envolvem modificações estruturais, organizacionais e de relacionamento externo, mas também a forma de pensamento e de comportamento de todos os funcionários. Neste sistema, os trabalhadores assumem a responsabilidade sobre a produção, participando ativamente e coletivamente do processo, buscando o aperfeiçoamento constante. Implanta-se a figura do operário dinâmico, criativo e inteligente que não é apenas mais um elemento do sistema de produção. A sensação de finalidade no trabalho é implantada em contraposição a um grande contingente de operários em linhas de produção em massa vagando com suas mentes distantes da real função que ocupam.

A grande questão a ser colocada é: Como formar esse trabalhador para participar de uma empresa enxuta?

As empresas, assim como algumas instituições de ensino, procuram meios para capacitar o operário a essa nova realidade e responder a esta pergunta. Existem atualmente algumas tentativas de se resolver os problemas de capacitação de pessoal em empresas brasileiras. O trabalho desenvolvido por pesquisadores do Núcleo de Informática Aplicada à Educação - Nied da Unicamp é uma delas e está pautado no desenvolvimento e na avaliação de softwares com estética Logo em programas de capacitação de trabalhadores de empresas enxutas (Valente, 1997; Fernandes, 1996). Todo este trabalho tem como campo de teste a empresa Delphi-Harrison, uma subsidiária da General Motors Corp., situada na cidade de Piracicaba - SP, que produz radiatores e ar-condicionados para os carros da GM e que funciona de acordo com as idéias da produção enxuta.

Alguns softwares desenvolvidos pelo Nied já foram utilizados por trabalhadores da Delphi-Harrison em projetos pilotos que consistiam basicamente de alguns encontros onde um grupo de funcionários aprendiam a utilizar o software.

O desafio agora é preparar o elemento facilitador na Delphi-Harrison, que deve pertencer aos quadros da empresa, e que será responsável pelo processo de formação de seus colegas utilizando os softwares desenvolvidos pelo Nied.
 


Programas de Formação de Pessoal nas Empresas
 

a) Um Panorama da década de 50

O panorama descrito por Clark e Sloan (Clark, 1956) sobre o trabalho de formação desenvolvido nas fábricas da época pode ser resumido como um conjunto de programas de orientação profissional que envolviam trabalhadores iniciantes e antigos.

Para os trabalhadores iniciantes eram oferecidos cursos ou palestras sobre questões organizacionais, de segurança, de comunicação, entre outros. Para os antigos, cursos de orientações técnicas e de engenharia faziam parte das atividades de formação desenvolvidas.

Os métodos de ensino utilizados consistiam de demonstrações em classe, visitas à fábrica, discussão e seminários sobre problemas práticos e cursos teórico-práticos. Cada aluno era avaliado por suas habilidades, por suas características pessoais e por sua performance. Isto era feito através de avaliações escritas, entrevistas, questionamento oral, e observação dos participantes em atividades em classe. Ao final de cada programa, era distribuído certificados de participação e aproveitamento.

As orientações dos cursos eram muito variadas, mas de maneira geral tinham como objetivo comum dar aos trabalhadores ou uma visão geral da empresa, ou voltados basicamente para aspectos técnicos.

Além disso, as pessoas responsáveis pelos cursos eram gerentes de departamentos, instrutores de trabalho, pessoas com experiência selecionada pelos próprios gerentes, ou companhias especializadas em treinamento profissional.

Por fim, muitas companhias da época já ofereciam a seus empregados oportunidades para continuarem seus estudos em escolas ou universidades.
 
 

b) O Panorama Atual

O que encontramos hoje é uma realidade não muito diferente dessa descrita a praticamente quarenta anos atrás. As empresas infelizmente continuam a utilizar-se dos mesmos métodos e pouco tem mudado com relação a seus programas de formação.

Isto pode ser observado através de visitas realizadas a empresas, onde a estrutura atual de formação é muito similar àquela descrita por Clark e Sloan (Clark, 1956), mesmo considerando empresas já funcionando nos moldes da produção enxuta.

Entretanto, esta estrutura não mais se adequa ao momento em que vive a indústria e isto já não é mais apenas a questão pedagógica ou metodológica dos trabalhos de formação. A questão se torna muito mais complexa considerando-se que uma empresa enxuta mal pode dispor de um funcionário da linha de produção para assistir um curso ou participar de qualquer atividade de formação. O que se pode dizer então de um grupo de funcionários? As conseqüências para a produção poderiam ser muito significativas, uma vez que o termo enxuto se refere também ao número de trabalhadores em uma linha de produção.

Além disso, é praticamente impossível definir com exatidão qualquer plano e cronograma de formação pelo fato da fábrica funcionar Just in Time, uma vez que a programação da produção deve ser cumprida impreterivelmente com o risco de prejuízo para o seu cliente, inviabilizando qualquer trabalho de formação quando ocorre algum problema na produção.

Lamentavelmente as escolas e as universidades não oferecem soluções e não preparam o profissional para atuar em empresas onde um novo conceito de trabalho exige características intelectuais, através da capacidade de se resolver problemas, da criatividade, do senso crítico e da participação efetiva e responsável.

Soluções para os problemas de capacitação de pessoal estão sendo procuradas cada vez mais pelas empresas e surge uma enorme necessidade de desenvolvimento de metodologias e ferramentas de aprendizagem para atender as profundas modificações pelas quais as empresas estão enfrentando em decorrência do novo paradigma de produção enxuta, requerendo profundas mudanças no ambiente de trabalho, nas políticas e procedimentos da empresa como um todo.
 


A Estética Logo na Formação de Recursos Humanos em Empresas Enxutas
 

O trabalho dos pesquisadores do Nied no intuito de resolver os problemas de capacitação e de aprendizagem em empresas está pautado no desenvolvimento e na avaliação de softwares com estética Logo em programas de capacitação de trabalhadores de empresas enxutas (Valente, 1997).

Os softwares com estética Logo são extremamente adequados a este paradigma pois envolvem o usuário diretamente na tarefa de programação do computador, onde ele "ensina" a máquina a resolver um determinado problema. Isto requer a descrição da solução do problema, através de uma linguagem de programação, uma reflexão sobre os resultados obtidos e uma depuração dos erros cometidos. A aprendizagem então ocorre neste processo de descrição-execução-reflexão-depuração-descrição. (Valente, 1993).

Nesta abordagem, LEGO-LOGO, jogos computacionais, simuladores e sistemas especialistas estão sendo desenvolvidos e utilizados como ferramentas importantes para descrição de problemas, aquisição de conceitos e exploração de outros, visando preparar o profissional para enfrentar situações de fábrica e entender este novo paradigma de produção (Valente, 1997). O entendimento do que se está fazendo, melhora a sua comunicação com os demais funcionários da fábrica no sentido de discutir melhorias em equipamentos e processos.

O modelo de construção de um ambiente onde se promova o que alguns pesquisadores chamam de "Aprendizagem Organizacional", baseado na formação de trabalhadores com este perfil que interessa às empresas, deve consistir de um conjunto de práticas que definem três dimensões distintas mas inter-relacionadas: teamwork, Empowerment e Skill development (Jenkins, 1995).

A idéia de Teamwork define a organização de trabalhadores em equipes que executam uma determinada tarefa na produção, motivando-os uns aos outros, e acompanham o desenvolvimento e o desempenho de cada um. A formação de equipes ainda promove facilidades de aprendizagem através do exemplo, onde um aprende ensinando o outro. Além disso, promove a formação de grupos para resolução de problemas ou círculos de qualidade, discutindo problemas com a produção e com o ambiente de trabalho.

A segunda dimensão, Empowerment, consiste em dar poderes ao trabalhador para controlar e ser responsável pela produção, pelo controle da qualidade e por outras funções que seriam tradicionalmente executadas por gerentes ou superiores. Algumas pesquisas mostram que, onde trabalhadores tem mais controle sobre o seu trabalho e são capazes de desenvolver um conhecimento profundo sobre o sistema de produção, eles tem contribuído para a melhoria do processo e estão empenhados nisto, desejando que a mudança ocorra (Jenkins, 1995).

A terceira e última dimensão citada, Skill Development, diz respeito ao desenvolvimento de habilidades através de um conjunto de atividades de aprendizagem estruturadas em um ambiente de trabalho contextualizado, desenvolvendo conhecimento específico sobre o que, e como se produz.

Tomando por base as três dimensões citadas e as características dos softwares com estética Logo, não é difícil encontrar uma relação entre estes elementos. O trabalho em equipe é evidenciado no desenvolvimento de projetos coletivos e colaborativos entre grupos de aprendizes. Por ser baseada na proposta de resolução de problemas, o aprendiz utilizando um software com estética Logo tem a sensação de empowerment, uma vez que é responsável pela apresentação de uma solução ao problema. O desenvolvimento das habilidades se dá exatamente no momento em que o aprendiz tem que resolver o problema sem ser direcionado ou instruído e o faz de forma livre, buscando em suas experiências, refletindo e pensando em uma forma de solucionar o problema, executando todo o ciclo descrição-execução-reflexão-depuração-descrição. A partir daí, o facilitador tem um registro fiel do pensamento do aprendiz, podendo avaliar em que momento ele necessita ajudá-lo a depurar o erro.
 
 

A Formação do Facilitador

Todo o trabalho de formação começa exatamente com a contratação do facilitador, que deve ser um funcionário da empresa, vivenciando o dia a dia e o funcionamento da fábrica e dedicando algumas horas semanais ao processo de formação que se pretende implantar na empresa. A contratação é importante porque toda a metodologia e a experiência de aprendizagem adquirida deve ser obtida em serviço e ficar na empresa, o que garantirá a contextualização e a continuidade do trabalho.

O segundo passo é conscientizar o facilitador de que a utilização de uma ferramenta com estética Logo pode resolver uma série problemas de aprendizagem. Este trabalho de conscientização deve ser baseado em um conjunto de atividades que visam fazer um diagnóstico do programa de formação vigente na empresa. Estas atividades constituem-se de:

- O Departamento de Recursos Humanos é o centralizador das informações sobre os cursos de formação. No entanto, a impressão que se tem é que sua função se resume nisto, uma vez que os cursos são todos programados pela fábrica sem a sua interferência quanto a conteúdos, datas, avaliações.

- A avaliação normalmente é feita em cima de provas teóricas que o funcionário responde em momentos não bem definidos e que podem não ser significativas para medir o seu desempenho na fábrica. Além disso, existe um acompanhamento na fábrica para medir os resultados provenientes do curso. No entanto, percebe-se que isto é difícil de ser realizado plenamente. Por fim, excetuando-se as avaliações escritas, nenhum outro registro fica sobre o desempenho do funcionário indicando a evolução do processo ensino-aprendizagem.

- Os cursos geralmente são de curtíssima duração o que dificulta qualquer trabalho mais sério com os temas. O aspecto tempo parece ser um comprometedor do processo de formação uma vez que os funcionários participam dos cursos em hora-extra, levando-se em consideração que a presença do grupo na linha de produção é muito importante nos horários de trabalho.

Baseado nas atividades descritas, o facilitador deverá ter, como passo seguinte, o desenvolvimento de um projeto pedagógico que permita formar um trabalhador dentro do perfil que se deseja com a produção enxuta.

Neste projeto, a ferramenta utilizada para auxiliá-lo a desenvolver e avaliar todo o processo ensino-aprendizagem é o computador, através de metodologias e softwares com estética Logo desenvolvidos pelos pesquisadores do Nied. Para tanto, faz-se necessário a capacitação do facilitador para utilizar estes recursos através de algumas sessões, onde primeiramente é apresentado o ambiente computacional e em seguida discutido suas aplicações com o estabelecimento das relações do ambiente implementado com os elementos da fábrica.

Este projeto, além dos aspectos pedagógicos, deverá contemplar uma formação incluindo um grupo pequeno de trabalhadores (dois de cada vez), sem retirar um grupo maior da linha de produção; uma flexibilidade de horários em decorrência do grupo pequeno de trabalhadores; um registro automático das atividades do aprendiz para uma avaliação posterior utilizando o sistema computacional; os estilos de aprendizagem de cada um, bem como, suas experiências.
 
 

Implementação do Programa de Capacitação na Fábrica

Tendo como base o projeto pedagógico obtido dessa primeira fase, que envolvia a formação do facilitador da empresa, será estabelecido um programa de formação de pessoal na fábrica considerando inicialmente a utilização do "Jogo do Alvo", desenvolvido no Nied e que utiliza um alvo como metáfora e possibilita ao usuário aprender conceitos de Controle Estatístico de Processos - CEP (Fernades, 1996).

O facilitador atuará como mediador neste programa, ou seja, como uma ponte entre o ambiente de aprendizagem oferecido pelo software e as correspondentes situações de fábrica.

O objetivo final é avaliar o impacto da metodologia adotada com relação a aspectos como: produtividade, desenvolvimento de habilidades, motivação, trabalho em grupo, inovações, entre outros.
 

Referências
 
 

CLARK, H.F..& SLOAN, H.S. (1956). Classrooms in the Factories. New York: Institute of Research - Fairleigh Dickinson University.

FERNANDES, L.D., FURQUIM, A.A. & BARANAUSKAS, M.C.C. (1996). "Jogos no Computador e a Formação de Recursos Humanos na Indústria". Anais do 3o Congresso Iberoamericano de Informática Educativa. RIBIE Barranquilla - Colombia. pp 513-525.

HAMMER, M. & CHAMPY, J. (1994). Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Editora Campus.

IMAI, M. (1990). Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 3a Edição, São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAM.

JENKINS, D., FLORIDA, R. (1995). Modelling Structures for Learning within Factories and between Them. H. John Heinz III School of Public Policy and Management, Carnegie Mellon University, Working Paper Series.

MAZZONE, J. S. (1993). "O Sistema Enxuto e a Educação no Brasil". Em J.A. Valente (org) Computadores e Conhecimento: Repensando a Educação. Campinas: Gráfica da UNICAMP. pp. 274-312.

MAZZONE, J. S. (1995). 2012: Educação na Sociedade Enxuta. NIED - MEMO no33.

MOURA, R. A. (1989). Kanban: A Simplicidade do Controle da Produção. 4a Edição, São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAM.

OHNO, T. (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland-Oregon: Produtivy Press.

RUAS, R. , ANTUNES, J. A. & ROESE, M. (1993). "Avanços e Impasses do Modelo Japonês no Brasil: Observações acerca de Casos Empíricos". Em Helena Hirata (org.) Sobre o Modelo Japonês: Automatização, Novas Formas de Organização e de Relações de Trabalho. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo. pp 103-122.

VALENTE, J.A. (1993). Por Quê o Computador na Educação? Em J.A. Valente (org)
Computadores e Conhecimento: Repensando a Educação. Campinas: Gráfica da UNICAMP. pp. 24-44.
 

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. & ROOS, D. (1990). The Machine that Changed the World. New York: MacMillan Publishing Co.

WOOD, S. J. (1993). "Toyotismo e/ou Japonização". Em Helena Hirata (org.) Sobre o Modelo Japonês: Automatização, Novas Formas de Organização e de Relações de Trabalho. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo. pp 49-78.